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一個紅頭文件的感謝信，說的非常真切，不僅有公司，還有其中非常賣力的工作人員。這份感謝信是在08年9月份的時候得到的。
曾總：對！是奧運會之后，這也是對于我們對政府用戶的服務(wù)充分的給予了肯定，這是對我們企業(yè)來講是一種榮耀！
主持人：我覺得在這會兒的時候和教育醫(yī)療還是兩個概念，所以我們要聊聊在民生行業(yè)之前，咱們漢唐自遠的那些事兒。
主持人：在公司剛成立的時候，您的主營業(yè)務(wù)是什么？
曾總：在2010年之前這個階段，我們基本上是以音視頻技術(shù)為主營業(yè)務(wù)，主要的合作是單一的以和華為公司的合作為主。所以這塊兒，我們還是比較專注在音視頻技術(shù)，但是也在和華為的合作當中，我們積累的很多的音視頻和服務(wù)的技術(shù)和能力。
主持人：因為華為的品質(zhì)現(xiàn)在都是交口稱贊的。那您說的單一的合作，規(guī)模能到什么程度？
曾總：我們的合作時候從05年到13年這個階段，我們是它的全國總經(jīng)銷商。
戚總：華為是一個非常優(yōu)秀的公司。它在技術(shù)上的非常深刻的去鉆研和體會用戶，所以這個也給我們在后期和它的合作當中，產(chǎn)生的一個巨大的影響。一方面，我們學(xué)習(xí)到了它的奮斗精神，另外一方面，它的技術(shù)品質(zhì)對我們也產(chǎn)生了深刻的影響。我們認為從華為身上學(xué)到了很多，包括我們后期所形成的很多技術(shù)積累。很多都是華為公司和它相應(yīng)的產(chǎn)品，相應(yīng)的合作當中，逐漸的產(chǎn)生的一些思想；逐漸的形成了我們的技術(shù)體系；逐漸的形成了我們的技術(shù)團隊，這個是我們受益匪淺的。
主持人：人都說成功人士，特別是現(xiàn)在的快時代的成功人士，往往是站在巨人的肩膀上，要能夠走得更遠，那么咱們公司也是站在巨人的肩膀上，但是為什么只截止到2013年呢？13年發(fā)生了什么事情？
曾總：當時我們和華為公司合作的時候，它也還沒有到現(xiàn)在這個規(guī)模，我們是伴隨它走了一段高速成長的過程，這一段，對于我們企業(yè)的積累是非常豐厚。不管是從管理，還是整個對行業(yè)的用戶的理解，包括我們整個內(nèi)部的對企業(yè)文化的積累。我們還是跟著華為學(xué)習(xí)了很多。在這個過程中，我們也看到了相對而言品牌不是很知名的企業(yè)慢慢走向500強的路。從我們作為企業(yè)來講，我們對華為和任正非還是充滿敬意的。
但是從我們企業(yè)來講，每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的歸屬感，有自己的企業(yè)使命。這也是為什么我們在2013年的時候就徹底的結(jié)束了和它的合作。在這個過程當中，其實我們也儲備了很長時間。從2010年，我們企業(yè)也開始持續(xù)的投入，到最后我們的產(chǎn)品投放市場。其實，過程中有很多割舍不了的情感在其中，但是我認為企業(yè)終究還是要自己去成長。
主持人：可是我覺得您那個時候如果不和華為分開，作為依附型的企業(yè)，隨著華為成長，其實不賴??？
曾總：您很聰明，確實可以這么認為。但是從企業(yè)的經(jīng)營角度上講，其實很難。那個時候人會是一種被撕裂的狀態(tài)，因為我們和他們的合作其實已經(jīng)形成了企業(yè)的一種習(xí)慣。
一個企業(yè)的改變或者轉(zhuǎn)型，最大的一個問題就是你如何能夠突破自己的習(xí)慣。這也是說我們?yōu)槭裁磸?010年投入，為什么到2013年才和華為把這塊兒業(yè)務(wù)切掉。這是非常痛苦的一個過程。我們也希望能夠一邊伴隨著它，一邊我們還能夠前進，但是這個真的很難。
現(xiàn)在很多企業(yè)也在講，怎么轉(zhuǎn)型才能活下來？這個轉(zhuǎn)型其實是基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用在傳統(tǒng)行業(yè)縱深行業(yè)的一種應(yīng)用。這個方向和它的方向其實區(qū)別是非常大的。
主持人：我覺得這個轉(zhuǎn)型有種壯士斷腕的感覺。那戚總您看，曾總作為女性同胞這么有魄力，您對于轉(zhuǎn)型的這件事情，應(yīng)該也更有一些男性的看法？
戚總：我們認為這個轉(zhuǎn)型，是個非常痛苦的過程。因為我們整個的企業(yè)管理層，曾經(jīng)非常深刻的討論過這個問題，就講我們企業(yè)的使命，企業(yè)的價值是什么？然后我們把它總結(jié)成了幾個很簡短的話。
一、我們希望我們有獨立的品牌。在和華為的合作中，我們有一定行依附性，所以我們希望創(chuàng)造自己的獨立的品牌。
二、我們希望自己有獨特的價值。我們后來就總結(jié)為剛才我們提到的企業(yè)愿景，這就是我們?yōu)樯鐣鶆?chuàng)造的獨特的價值。
三、我們希望有自己的核心競爭力。我們需要鍛造一個自己的團隊，為了完成我們的使命而奮斗。
所以我們選擇了壯士斷腕式的轉(zhuǎn)型模式，把它總結(jié)為“重生”，艱難的重生。因為那個時候，我正好也是看到了一個電視片，名為“鷹的重生”，里邊非常清楚的講到了如何從一個過去走向未來。這過程當中，可能是需要我們把退路斷掉，需要我們?nèi)σ愿?，這個都決定了，我們選擇的這一條道路，非常的艱辛，但是努力的過程非常值得我們回憶。
主持人：有想過失敗了怎么辦？
戚總：當然想過。我們不止一次的在我們管理研討會上講到，如果失敗了，我們怎么辦？但是我們所有人都相信，只要我們的目標清晰、路徑可行，剩下的就是奮斗和堅持，有了這些，所以我們認為我們不會失敗。
主持人：我覺得戚總是有男性企業(yè)家所具有的魄力。因為我們都是女性，所以我總想問問曾總，剛才我說到失敗的時候，您笑的好開心。那不說股東討論會的時候，就說您在夜深人靜的時候，您有沒有在床上想，我走錯了怎么辦？我這一步是不是邁下去之后就沒法交代了？
曾總：這個問題就一直伴隨著我，從走上創(chuàng)業(yè)的路開始，這個問題就一直伴隨著我，到現(xiàn)在包括此時此刻我都在想。因為企業(yè)這條路走的還是蠻艱難的，但是也是蠻快樂的一個過程。
這個過程中，第一，如果我們在大的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略調(diào)整中，一旦走錯，企業(yè)肯定是萬劫不復(fù)的；第二，從中關(guān)村普遍的現(xiàn)象，以前有個通俗的統(tǒng)計，每個企業(yè)的壽命不過三年，我估計現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)加進來可能三年都到不了了。而我們經(jīng)歷了15年的過程，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，其實失敗失敗伴生物。包括我們的管理團隊，其實有當時2001、02年就是公司剛成立起來的員工和我們一起走過來的，有十幾年老的同事，其實我們都是不離不棄的。其實我們每次到了公司年會或者全公司會議的時候，我都有發(fā)自內(nèi)心的一種感謝，能夠走到現(xiàn)在，這么大的十幾年的業(yè)務(wù)調(diào)整，對于任何一家企業(yè)都不可想象。如果沒有這么多員工的支持，沒有這么堅定的信心，我想走不過來的，在未來的路上，我相信我們還是會遇到很多的困難，但是我也相信，我們的團隊一定會走過來。
主持人：我想到下次在再做的時候，咱們可能是4.0了。戚總能不能詳細說一下到底怎么區(qū)分1.0、2.0、3.0，怎么又不是個系統(tǒng)？
戚總：其實企業(yè)的生命和系統(tǒng)差不多。因為它總是從出生開始逐漸的成長，這個過程是緩慢的，并且也是在尋找它自己的一個生長模式。這個探索的階段，我們把它稱之為1.0；2.0的階段當我們明確了一個發(fā)展方向，并且快速的成長；3.0就是我們剛才講到的重生，換了一個成長的基礎(chǔ)，我們從原來的一個依附的品牌，成長為一個獨立的品牌，從原來的不具備核心競爭力，走向鍛造出自己的核心競爭力，我們把這個就稱之為核心競爭力。我們整個的核心團隊，對我們的3.0都充滿了期待。
主持人：比如說教育，現(xiàn)在好多好多的在線教育機構(gòu)，那咱們的競爭力在哪里？
戚總：我們認為教學(xué)活動他是有規(guī)律可言的。首先教學(xué)活動，它真正的提升了我們老師和學(xué)生的教學(xué)和學(xué)習(xí)水平，更多的來源于教學(xué)活動本身。
首先，我們認為我們是做資源系統(tǒng)的，我們要把我們的優(yōu)質(zhì)資源公平的均衡的覆蓋到我們每個學(xué)生當中去，所以，我們建立了圍繞著教學(xué)活動開展的；第二，我們把優(yōu)質(zhì)的教育活動通過互聯(lián)網(wǎng)的手段放到我們的資源平臺上，讓每個學(xué)生和老師都能享受到優(yōu)質(zhì)教育資源的覆蓋。其他的在線教育可能也有他們很多的思路和想法，但是我們立足于我們的用戶，把根扎在地上，但是我們的真正的系統(tǒng)和應(yīng)用在云上。
主持人：那再說說醫(yī)院，因為醫(yī)院和教育畢竟不太一樣。學(xué)?？赡芎脺贤ㄒ恍?，但是醫(yī)院是一個很特殊的機構(gòu)，咱們怎么樣在里邊能夠占有一席之地。
戚總：醫(yī)院其實我們也是解決一個信息資源不均衡和信息資源不對稱的問題。在醫(yī)院里邊，很多信息很難進入到手術(shù)室的狀態(tài)。關(guān)注于醫(yī)療信息化最核心的環(huán)節(jié)，叫手術(shù)室。手術(shù)室是重大疾病處理的最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)和過程，所有的治療都圍繞著手術(shù)過程來展開，所以我們把手術(shù)室，當做了我們的信息平臺。術(shù)前信息，我們希望通過導(dǎo)入到手術(shù)里邊，解決主刀大夫和整個手術(shù)團隊的信息不均衡的問題；第二，我們希望把手術(shù)的整個過程，盡量完成的保留下來，這樣解決了今后的醫(yī)學(xué)資料的問題；同時最后還可能產(chǎn)生一些更大的社會價值，因為它會形成一個大量的數(shù)據(jù)資源寶庫。這個是我們以后用信息技術(shù)手段來幫助醫(yī)療行業(yè)適應(yīng)我們未來的一個方式。
主持人：據(jù)我所知前些年的投入，好多是自有的資金，運轉(zhuǎn)起來其實是舉步維艱的，但是從我看咱們登錄新三板的年齡，還算是元老。
那在資本市場中，漢唐自遠是怎么發(fā)展的呢？
主持人：咱們是哪一年登錄的新三板？
曾總：我們是2012年登陸新三板的。當時的新三板還沒有像現(xiàn)在這樣（熱鬧）。我很多資本圈金融圈里的朋友都和我說，‘你去新三板干什么？用句通俗的話形容，就是把自己脫光了，什么好處也沒有’。
但是當時我們想的是，第一，漢唐自遠是原生的創(chuàng)業(yè)公司公司過來的，而新三板給我一個最大的契機就是我們從一個原始的創(chuàng)業(yè)型的公司，如何慢慢的走向公眾公司，整個的管理團隊，包括內(nèi)部的商務(wù)流程，還有財務(wù)系統(tǒng)面對外邊公眾的時候，都是需要去不斷歷練的，而正好新三板給到了我們這樣一個機會；第二，這三年來新三板有了一個長足的發(fā)展，今年新三板又被認為是最好的投資的一塊兒。我們在新三板上是非常受益的。前期雖然我們沒有用它去作為融資的手段，但是我們經(jīng)歷了三年的公眾公司的歷練，整個團隊，事會秘書、財務(wù)一系列的崗位慢慢的職業(yè)化了很多，也作為一個上市公司的雛期的人才儲備，打下了非常好的基礎(chǔ)；在去年那一撥資本市場來潮的時候，正是我們企業(yè)也需要資金來發(fā)展的時候，又恰恰給了我們一個很好的機會，所以我們是新三板市場的受益者，既得利益者，我還是很感謝新三板市場的。新三板市場是非常適合你在發(fā)展到一定階段的企業(yè)去嘗試的一個版塊。如果想上創(chuàng)業(yè)板或者主板的時候還是需要很長時間的積累，這個積累的過程是非常難熬，以為需要錢，需要品牌知名度，非常現(xiàn)實。還有更多的是需要資源，資本資源、市場資源、技術(shù)資源等等，這些方面，如果有一個這樣的平臺，會來得更容易更快些。
主持人：我覺得新三板非常適合咱們漢唐自遠，因為新三板一定是伴隨著企業(yè)的成長而成長的。一個優(yōu)質(zhì)的企業(yè)你不用去編故事，不用去費勁的融資，它自然會有優(yōu)質(zhì)資源找過來。
主持人：曾總說的比較簡單，企業(yè)正好在合適的時間遇到合適人，像談戀愛一樣。那戚總咱們是不是可以梳理一下，從奧運會開始，還有什么重大的事項？
戚總：其實我們在奧運會之前，也參與了一些重大的活動，奧運會殘奧會、60周年國慶、APEC會議、還有一些重要的國際機構(gòu)合作了重要的管線，都是我們參與到的一些國內(nèi)和國際的重大事件。
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